予算編成（意味、方法）| 予算のトップ5タイプ

予算とは何ですか？

予算編成とは、企業が使用するプロセスであり、その時点で一般的なさまざまな内部要因と外部要因を考慮して、将来の特定の期間における企業の収益と費用の詳細な予測が行われます。

予算は、将来の期間に組織の予想される運用収益と費用を把握することを目的とした計画です。言い換えれば、ビジネスの場合、エンティティの予算編成は、特定の期間に予測される財務結果の詳細なステートメントを準備するプロセスです。組織の内外の要因を考慮した経営陣の意見を取り入れながら、将来を予測することです。

すべての組織において、財務部門は上級管理職と協議して予算の準備において重要な役割を果たしています。これは、予算期間中の組織のヘルスチェックのために参照されるドキュメントです。

予算は、活動の計画、プロジェクトの開発、プログラムのテストと実装などのさまざまな機能を実行するために用意されています。エンティティがそれを準備するそのような機能は多数あります。これにより、特定の環境内で利益を上げる可能性が高まり、経営陣の意思決定プロセスに役立ちます。

ただし、アプローチは次のように2つの主要なポイントに分けることができます。

予算編成のトップダウンアプローチ

トップダウンアプローチでは、トップマネジメントが組織の目的に応じて予算を準備し、それをマネージャーに渡して実装します。提案とインプットは、準備の前にマネージャーから取られた可能性がありますが、そのような準備のための彼らの提案への考慮は、経営者の冒涜にのみあります。

トップダウンの予算編成は、より高いレベルでのコストの見積もりから始まります。予算全体は、第1レベルのタスク、次にレベル以下のタスク、次にレベル以下のタスクに分割されます。

以前の傾向と経験からの管理は、給与コストの増減、国の経済状況などの内部および外部の影響を念頭に置いて、コストと収益を見積もります。
経験と現在の市況は、予算準備のための重要な要素です。経営陣は、市場の時事問題と組織の歴史を知っていることが期待されます。
管理者は、最初の準備時に管理者から入力を受け取る場合があります。これは、経営陣が組織レベルでの下位スタッフの気持ちや期待を認識するのに役立ちます。
経営陣は、マージン圧力、税法の変更などのマクロ経済的要因、およびリソース割り当てなどの内部要因を考慮する必要があります。
経営陣はまた、同業者とその予算および収益性を調べて、同じことを組織と比較する場合があります。これは、組織の目標を設定し、マージンまたは収益性を高め、市場でアウトパフォームするのに役立ちます。同業他社との比較は、売上高レベル、コストレベル、または全体的な収益性レベルで行うことができます。この演習は、管理者が組織間のギャップの理由を見つけるのに役立ちます。
経営陣は予算の最終決定を投稿し、再びマネージャーの意見にそれを置くかもしれません。経営者は、マネージャーから提供されたインプットを検討し、それを確定することができます。
ファイナライズ後、経営陣は予算で設定された目標に従ってリソースを展開し、必要に応じて、すべての中小企業ユニット/部門に通知する必要があります。

利点

経営陣の関心事は組織の全体的な成長であるため、部門的アプローチではなく、全体的な企業機能的アプローチを採用します。
それは経験豊富な手に委ねられ、経営陣は必要に応じて部外者の助けを借りることができます。
それは速く、部門間の問題は無視されます。
組織の成長に向けて積極的になります。

不利益

マネージャー/下級管理職は、予算に対する所有権がなく、管理職が実質的に不可能な目標を設定していると感じる傾向があるため、意欲を失います。
トップマネジメントは組織についての詳細な情報を持っていない可能性があり、それはその予算に影響を与える可能性があります。
部門間のコミュニケーションは、経営陣がそれぞれの目標をどのように設定したかわからないため、打撃を受けるでしょう。
経営陣のかなりの時間がこれに費やされ、戦略の道から失われる可能性があります。
トップレベルの経営陣がユニットごとの支出の考えを持てないほど正確ではないことが懸念されています。

例

ABC Limitedは、トップダウンアプローチを通じて予算を準備します。経営陣は、組織の全体的な収益性を高めるために、営業チームが年間で12000台を低価格で販売するという目標を設定します。ただし、生産台数は年間12000台を生産できないため、日々の販売と生産の衝突につながる可能性があります。経営陣が生産部門からもインプットを受け取っていたとしたら、このような状況は発生しなかったでしょう。一方、営業チームは、目標を達成した場合、生産量が少ないために注文書が配達されなかったとしても、注文書の値上げまたはインセンティブを期待します。経営陣は、トップラインに追加することなく、このコストを負担しなければならない場合があります。

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予算編成のボトムアップアプローチ

ボトムアップアプローチでは、管理者は情報と過去の経験に基づいて部門ごと/事業単位ごとの予算を作成し、それを経営陣に提示して入力と承認を得る必要があります。

ボトムアップアプローチは、組織によって実行されるさまざまな操作とタスクを特定することから始まります。組織の各ユニットは、予算内で必要なリソースと資金を開示するものとします。次に、財務部門は組織全体の資金調達要件を統合し、人事部門は必要なリソースを統合する必要があります。合計予算は、承認のために経営陣に提出されるものとします。

過去の経験と日々のビジネスへの関与からのマネージャーは、次の期間の予算を準備するものとします。経営陣は、収益とコストに関する目標を設定するように依頼しました。
マネージャーは、市場の状況とマージンの圧力を考慮に入れ、それをより現実的にするのを助けることが期待されています。
管理者は、内部環境を超えて、外部の影響力者も考慮することが期待されています。
次に、マネージャーは、レビューと承認のために予算を経営陣に割り当てます。すべての項目について説明があり、前期の予算と大幅な差異がある場合は、説明とともに経営陣に強調する必要があります。
レビューとクエリの解決を投稿し、最終化してすべてのビジネスユニットに実装する必要があります。

利点

予算の所有権は彼らの手にあるので、管理者はやる気を起こさせるものとします。
管理者は組織の運営についてより良い知識を持つので、より現実的になります。
彼らは同じの所有者であるため、マネージャーは組織と彼らによって設定された目標にもっとコミットします。
上級管理職は、ビジネスユニットごとではなく、全体的なビジネス戦略に集中するだけで済みます。
個々のタスクに対して非常に正確である可能性があり、これにより、総予算全体で全体的な精度が得られます。

不利益

予算は、ビジネスユニットレベルのマネージャーによって準備されているため、組織の全体的な目的と一致しない場合があります。
それは遅いかもしれません、そして部門間の論争が起こるかもしれません。
経営陣は、組織の予測を制御できなくなる可能性があります。
管理者は、彼らからの圧力を減らすために達成しやすい目標を設定することができます。

例

より低い価格で、販売チームは20000ユニットの販売を予算化し、同じユニットも生産によって予算を組んで、すべての労働者に1ドルで追加のインセンティブを与えました。最終的に、営業チームは低価格で目標を達成し、生産チームも目標を達成しました。それでも、組織の全体的な収益性は、生産に与えられるインセンティブとして、また販売チームがコストに影響を与えるため、打撃を受けるでしょう。したがって、売上と生産が増加したとしても、利益を最大化するという組織の一般的な目的は十分ではありません。

予算の種類

予算へのアプローチは、組織のフェーズによって異なります。新しいスタートアップは増分またはゼロベースの予算を持っていますが、成熟した会社はカイゼンまたはベースの予算を持っているかもしれません。上位5種類の予算について話し合いましょう–

＃1-増分予算

このタイプの予算編成は、従来の方法とも呼ばれ、現在の期間の予算をベンチマークとして作成され、新しい期間に増分金額が追加されます。

インクリメンタル予算では、各支出と収入の数値は、前年の実際の数値から始まり、インフレ、全体的な市場の成長、および経営陣が適切と見なすその他の要因を調整したものです。たとえば、ある組織では、特定の年に従業員に支払われる給与の合計は500,000ドルです。来年の準備が整うと、さらに5人の新入社員が必要で、それぞれ3万ドルが支払われ、既存の従業員には10％ずつ増額されるという管理事項が与えられます。したがって、給与の予算はRsになります。700,000ドル（500,000ドル+既存の従業員への10％の昇給+（30,000ドル* 5人の新規従業員）。

＃2 –ゼロベースの予算編成（ZBB）

ZBBでは、すべての数値がゼロにリセットされ、予算のすべての項目について新たな考えが与えられます。すべての項目の新しい番号は、適切な理由で正当化されるものとし、臨時の数値であってはなりません。

このタイプの予算編成は、管理者が不要になった従来の支出を回避するのに役立ちます。ベースがゼロであるため、管理者はすべての経費項目に新しい考えを与え、要件または可能なコスト削減を再評価できます。

＃3 –基本予算（BB）

このタイプの予算は、生き残るためだけにいくらの支出があるかを知るために準備されました（継続企業の前提）。ただし、そのレベルを超える増分支出は、同じものからの利益に対するコストで正当化されるものとします。

それは一般的に現金危機に直面している企業で準備されています。コストを削減するために、経営陣は生き残るための予算を立てるだけでよく、それ以上の支出はすべて削減されます。たとえば、会社を運営するには家賃、電気、一次スタッフが不可欠ですが、会社の存続のためにトレーニング、ピクニック、お祝いの費用は必要ありません。

＃4 –活動基準原価計算（ABB）

この種の予算は、事業にコストを発生させる事業を特定し、現在のレベルからコストをどのように削減できるかを特定することを目的として作成されています。この種の予算編成は、主に成熟した組織で使用されます。

活動基準原価計算は、大規模な組織内のすべての活動のコストを見つけ、その付加価値を評価するための拡張された演習です。この演習には、コストを削減しながら同じアクティビティを実行したり、同じ目標を達成したりするための代替手順も含まれています。ほとんどすべての組織で、直接的または間接的に、この予算編成は準備され、実行されます。ただし、それを拡大するか、特定のレベルに縮小するかは、経営陣の焦点に依存します。

＃5 –カイゼン予算

「カイゼン」とは継続的な改善を意味し、このタイプの予算はコストの改善と収益の最大化のために設計されています。

カイゼンとは、作業慣行や個人の効率などを継続的に改善することを意味する日本語です。カイゼンの予算編成とは、組織の効率を向上させる革新的な方法です。カイゼン予算は、主に長期的なアプローチを持つ主要な組織によって使用されており、短期的なキャッシュフローは彼らにとって大したことではありません。