損益分岐点分析（定義、式）| 計算例

損益分岐点分析とは何ですか？

損益分岐点分析とは、企業の収益が総コストを超え始めるポイント、つまり、検討中のプロジェクトまたは企業が収益との関係を調査することによって利益を生み出し始めるポイントを特定することです。会社、その固定費、および変動費。

これは、ビジネスの総コスト（固定費と変動費）をカバーするために必要な売上のレベルを決定します。これは、企業が利益を上げ始める時点または分岐点を計算する方法を示しています。

損益分岐点分析式

損益分岐点を計算する方法は2つあります。1つは損益分岐点と呼ばれる数量であり、もう1つは損益分岐点売上と呼ばれる売上です。

最初のアプローチでは、固定費をユニットあたりの貢献で割る必要があります。

損益分岐点（数量）=総固定費/ユニットあたりの貢献

ここで、ユニットあたりの貢献=ユニットあたりの販売価格–ユニットあたりの変動費

2番目のアプローチでは、固定費を売上高比率または利益-ボリューム比率への貢献で割る必要があります。

損益分岐点売上高（Rs）=総固定費/貢献利益率、

ここで、貢献利益率=ユニットあたりの貢献/ユニットあたりの販売価格

損益分岐点分析の例

この損益分岐点分析Excelテンプレートはここからダウンロードできます–損益分岐点分析Excelテンプレート

例1

XYZLtdが10,000台をそれぞれ10ドルの価格で販売することを期待しているとします。製品に関連する変動費は1ユニットあたり5ドルで、固定費は年間15,000ドルになります。与えられたケースの損益分岐点分析を行います。

解決：

損益分岐点分析の計算には、次のデータを使用してください

特定のケースの損益分岐点の状況は、数量またはドルのいずれかで計算できます。

損益分岐点の計算は次のように行うことができます–

総固定費をユニットあたりの貢献で割る必要がある損益分岐点（数量）を計算するには。

ここでは、ユニットあたりの販売価格= $ 10
ユニットあたりの変動費= $ 5
したがって、ユニットあたりの貢献= $ 10 – $ 5 = $ 5
したがって、損益分岐点（数量）= $ 15000 / $ 5ユニット

損益分岐点（数量）= 3000ユニット

これは、最大3000ユニットを販売することにより、XYZ Ltdは損失も利益も発生せず、固定費のみを克服することを意味します。3000を超える販売数量は、3000を超えて販売される追加ユニットごとのユニットあたりの貢献に等しい利益を得るのに役立ちます。

損益分岐点売上高の計算は次のように行うことができます–

総固定費を貢献利益率で割る損益分岐点売上高（$）を計算します。

ここでは、ユニットあたりの貢献= $ 5
ユニットあたりの販売価格= $ 10
したがって、貢献利益率= $ 5 / $ 10 = 0.5
したがって、損益分岐点の売上（$）= $ 15000 / 0.5

損益分岐点売上（$）= $ 30,000

つまり、最大売上高$ 30,000まで販売することにより、XYZ Ltdは損益分岐点になり、固定費のみを克服し、$ 30,000を超える売上高が貢献利益に等しい利益を得る*売上高が$ 30,000を超えることを意味します。

例2–マルチプロダクト企業

A、B、Cという3種類の製品を製造している複数製品会社の場合を考えて、損益分岐点のユニット数を見つけてみましょう。次の表は、価格、変動費、および販売されると予想されるユニット数の内訳を示しており、固定費を$ 6,600と想定しています。

この場合、次のように導出される加重平均販売価格を見つける必要があります。

加重平均販売価格= {（100 * 50％）+（50 * 30％）+（20 * 20％）} /（100％）
= $ 69

同様に、変動費の加重平均販売価格は次のように計算されます。

加重平均販売価格= {（50 * 50％）+（30 * 30％）+（10 * 20％）} /（100％）
= $ 36

したがって、上記の式を使用した損益分岐点のユニット数は、

損益分岐点= $ 6,600 /（$ 69 – $ 36）
= 200

したがって、製品Aの損益分岐点は200の50％で100であり、同様に製品Bと製品Cの損益分岐点はそれぞれ60と40になります。

それでは、実際の例を掘り下げて、この概念を適用してみましょう。

例3–ゼネラルモーターズ

ゼネラルモーターズの自動車部門が損益分岐点までに販売する必要のあるユニットの数を見つけてみましょう。

出典：会社の開示。MMは百万を表します。

まず、ゼネラルモーターズの年次報告書（または10K）からのこれらの数字が何を意味するかについて簡単に説明しましょう。台数については、全世界での販売台数を採用しております。

2018年の全世界での販売台数は8,384,000台です。

ユニットあたりの価格を導出するための理想的な方法は、販売価格が異なる各モデルの車両の加重平均価格を計算することでした（たとえば、ChevyとLe Sabre、その他多くの車両の価格が異なります）。これには広範な分析が必要になるため、販売収益をプロキシとして使用し、それをユニットの総数で割って、ユニットあたりの価格を導き出しました。2018年の総売上高は$ 133,045MMで、8,384,000で割ると、ユニットあたりの価格は$ 15,869になります。

ユニットあたりの変動費については、「自動車およびその他の売上原価」の項目を販売ユニット数で割った。2018年の自動車およびその他の売上原価または変動費は120,656百万ドルであり、8,384,000で割ると、ユニットあたりの変動費は14,391ドルになります。

最後に、自動車部門に関連する固定費の代用として、「自動車およびその他の販売費および一般管理費」という項目を採用しました。2018年の自動車およびその他の販売費、一般管理費、または固定費は9,650百万ドルでした。

これで、損益分岐点を計算し、最初に定義した式を使用して、非常に簡単になりました。

損益分岐点= 9,650 * 10 ^ 6 /（15,869 – 14,391）
= 6,530,438ユニット。

興味深いことに、同社が現在生産しているユニットの数は、ゼネラルモーターズが現在販売しているユニットの約1.3倍ですが、世界中で販売されているユニットの数は着実に減少しています。また、ゼネラルモーターズが損益分岐点に達するために販売されるユニットの数が2018年に増加したこともわかります。これは、ユニットあたりの変動費の増加が原因である可能性があります。

利点

損益分岐点分析の利点のいくつかは次のとおりです。

不足している経費をキャッチする：損益分岐点を把握するための財政的コミットメントを確認しながら、すべてのコミット済みコストと変動費を把握する必要があります。
収益の目標を設定する：損益分岐点の分析が完了すると、予測される利益を得るために予測される販売収益がわかり、営業チームがより具体的な目標を設定するのにも役立ちます。
強力な意思決定：トップマネジメントはより明確なデータを持っているので、埋没費用を考慮して適切な最低価格を提供することにより、ビジネスを拡大したり、新しい契約を結ぶための適切な意思決定に役立ちます。

短所

損益分岐点分析の欠点のいくつかは次のとおりです。

製品の販売価格は異なる販売レベルで同じにすることはできず、一部の固定費は生産量によって異なる可能性があるため、非現実的な仮定があります。
売上高は生産とまったく同じにすることはできません。いくつかの終値または浪費もある可能性があります。
複数の製品を販売する企業：2つの製品に固定費を配分するのは難しいため、損益分岐点を分析するのは困難です。
変動する製品またはサービスのコストは、常に同じであるとは限りません。生産量が増えるにつれ、資材やサービスを調達するための交渉力も高まります。
これは計画支援であり、意思決定ツールではありません。

重要なポイント

- 損益分岐点分析は、投資が最初の支出を回収できるようにするために、投資がどのレベルに到達しなければならないかを示します。
- 安全マージンの目安としても考えられます。
- 株式やオプションの取引、さまざまなプロジェクトの企業予算の場合など、広く使用されています。

結論

損益分岐点分析は、利益を生み出す全体的な能力を知ることができるように、どの組織にとっても非常に重要です。ブレークレベルが会社が到達できる最大販売レベルに近づいている場合、その会社がすべてポジティブなシナリオでも利益を得るのは現実的ではないとします。したがって、組織の損益分岐点を常に監視することは、コスト削減に役立ち、損益分岐点の低下につながるため、経営者の責任です。