成功した合併と買収| 主な推進要因、例、ケーススタディ

事業体間の合併と買収は、経営陣の戦略が十分に強力で明確であり、そのような合併と買収に相乗効果があり、合併に関与する事業体間の文化的互換性がある場合に成功したと言えます。と買収。

成功した合併と買収

2016年9月7日は、Dell-EMCの合併が実を結び、世界のテクノロジー業界の歴史の中で大きな日として祝われます。Dell-EMCが1つに統合されると、グローバルテクノロジー業界が歓声を上げました。長年の着実な求愛の後、取引はついに日の目を見るようになりました。しかし、この合併の運命はまだ見えていません。しかし、なぜいくつかの合併が成功し、いくつかは酸っぱくなったのか、考えたことはありますか?理由は簡単です。正しい理由で起こった合併は続いたが、間違った理由で集まった合併やひどく実行された合併は失敗に終わった。

この記事では、次のことを確認します–

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    合併や買収を成功させるための秘密のレシピとは何ですか?

    人生のほとんどのもののように、成功した合併のための秘密のレシピはありません。よく練られた戦略、鋭敏な経営陣、そして細部へのこだわりが、成功した合併の本質をカプセル化するものです。戦略はほとんどの合併にとって重要ですが、文化的な互換性は合併されたエンティティの魂です。

    毎年行われる非常に多くの合併や買収があります。IIMAインスティテュートによると、2015年には45,000件を超える取引がM&Aランドスケープで行われています。これらの評価額は、4.5兆ドル以上に上ります。

    出典:Institute for Mergers、Acquisitions&Alliances(IMAA)

    2015年5月のCharterCommunicationsIncによるTimeWarner Cable Incの買収(778億ドル相当)は、201年の米国を拠点とする最大のM&A取引であり、Dell-EMCの合併は655億ドルでした。

    出典:Statista.com

    これらの合併のほとんどは、メディアの注目を集めていますが、一部は静まり返った方法で行われています。しかし、それは重要なことではありません。実際に重要なのは、これらのうちどれだけが時の試練に耐え、どれだけがせいぜい記憶に残っているかということです。これについてもっと知る前に、そもそもなぜ合併が起こるのかを理解しようとしましょう。2つの独立したエンティティが一緒になって、自分たちで道を開くことができるのに、なぜ新しい関係を築くのですか?結婚に似ているようですね。はい、そうです。結婚と同じように、合併は多くの危機に瀕しています。それは一日の終わりにメイクまたはブレイクの状況です!1つの誤算が数兆の損失につながる可能性がありますが、誰がそれを望んでいますか?

    なぜ合併と買収?

    主に価値の創造または価値の向上は、あらゆる合併の目標です。これらは企業結合であり、その理由は金銭的要素に基づいています。合併の背後にあるいくつかの理由を簡単に見てみましょう。

    #1-容量の増強

    合併の最も一般的な原因の1つは、力を合わせることによる能力の増強です。通常、企業はそのような動きをターゲットにして、高価な製造業務を活用します。ただし、容量は製造操作だけに関係するわけではありません。独自のテクノロジープラットフォームを作り直すのではなく、調達することから生まれる可能性があります。容量増強は通常、バイオ製​​薬会社と自動車会社の合併の原動力です。

    #2 –競争力の達成

    それに直面しよう。最近の競争は激しさを増しています。そのプールに適切な戦略がなければ、企業はこの革新の波を乗り切ることはできません。多くの企業は、パートナー企業がすでに強い存在感を示している新しい市場で足跡を拡大するために合併ルートを採用しています。他の状況では、魅力的なブランドポートフォリオが企業を合併に誘います。

    #3 –困難な時代を乗り切る

    格言を微調整して、「厳しい時代は続くのではなく、厳しい企業は続く」としましょう。世界経済は不確実性の段階を経ており、困難な時期には総合力が常に向上します。生存が困難になる場合は、組み合わせることが最善の選択肢です。2008年から2011年の危機の時期に、多くの銀行はバランスシートのリスクから身を守るためにこの道を歩みました。

    #4 –多様化

    賢明な企業は、すべての卵を1つのバスケットに入れることを信じていません。多様化が鍵です。製品とサービスを組み合わせることで、他の製品よりも競争力を高めることができます。分散投資とは、現在の業務の一部ではない製品をポートフォリオに追加することです。この典型的な例は、2008年にHPがEDSを買収し、テクノロジー製品にサービス指向の機能を追加したことです。

    #5 –コスト削減

    規模の経済は、ほとんどの企業の魂です。2つの会社が同じ事業分野にある場合、または同様の商品やサービスを生産している場合、サポート機能を統合および合理化することにより、場所を組み合わせたり、運用コストを削減したりすることは完全に理にかなっています。これは、コストを削減する大きなチャンスになります。ここでの計算は簡単です。生産量の増加に伴って総生産コストが下がると、総利益が最大化されます。

    毎日の見出しを飾る多くの合併の中から、2つの例を選び、それらの事例を研究しましょう。彼らが成功したのか、それとも厳しい運命に直面したのかを掘り下げて調べてみましょう。

    アディダス-リーボックのケーススタディ

    Adidas-SalomonAGÂ2005は、2005年に推定37.8億ドルでReebok NorthAmericaを買収する計画を発表しました。アディダスは、リーボックの前回の終値よりも34%以上のプレミアムを支払うことを申し出ました。ナイキ、アディダス、プーマとの厳しい競争にも直面していたため、これはリーボックにとって食欲をそそる取引でした。

    北米の靴市場は主にナイキが36%のシェアを占めていました。市場シェアの拡大と相乗効果によるコスト削減は、アディダスとリーボックの両方にとって明確な戦略でした。高品質の製品を備えたアディダスと、シーンをキャプチャするために計画された定型化された商を備えたリーボック。

    組み合わされたコアコンピテンシーは、以下を備えた刷新されたポートフォリオを形成しました。

    ナイキは2005年8月に36%の市場シェアを持っていました。リーボックの買収後、米国のアディダス-リーボックの市場シェアは8.9%から21%に急上昇しました。

    出典:icmrindia、NAFSMA

    2010年から2015年までのナイキ、アディダス、プーマの靴セグメントからの収益(10億米ドル

    出典:Statista

    2006年の売上高は52%増加し、過去8年間でアディダスグループの最高のオーガニックグロースを表しています。グループの歴史上、100億ユーロのベンチマークを超えたのは初めてのことでした。

    アディダスリーボックの合併が成功した理由は何ですか?

    #1-文化的ブレンド

    アディダスとリーボックの文化は簡単に融合し、組織に新しいアイデンティティを与えました。際立った要因は多かった。アディダスはもともとドイツの会社であり、リーボックはアメリカの実体です。アディダスはスポーツがすべてでしたが、リーボックはライフスタイルを再定義しました。しかし、適切なコミュニケーション、明確な戦略、および効果的な実装がその役目を果たしました。

    #2 –個性と連合の完璧な融合

    両方のブランドを維持する(確立された市場シェアを維持する)。アディダス-リーボックはそのような合併の1つであり、両社はそれぞれの個性を損なわずに、新しい製品のポートフォリオを作成することができました。あるブランドが他のブランドの消費者の広がりを食いつぶすという共食いの脅威が存在します。しかし、アディダスの会長兼最高経営責任者であるヘルベルト・ハイナーは、「これらのブランドのそれぞれが独自のアイデンティティを保持しなければならないことが重要です」と明確に述べています。リーボックは若者との強い存在感を利用していましたが、アディダスはその国際的な存在感とハイエンドテクノロジーに焦点を当てていました。

    #3 –規模の経済:

    アディダスは、リーボックがすでに強力な足場を築いている北米での流通強化の恩恵を受けました。業務の増加は、当然、製造、供給、流通、マーケティングなどのバリューチェーンの各フロントでのコスト削減につながります。

    彼らは多くの合併ですが、不利な未来に直面しています。彼らは合併前と合併後の分析を行うことができず、両社は混乱に陥っています。最近のそのようなケースの1つは、MicrosoftとNokiaの合併です。

    マイクロソフトとノキアの合併のケーススタディ

    MicrosoftがAppleとAndroidデバイスに悩まされていたとき、2013年の最後の試みとしてNokiaとの合併を決定しました。既存のデバイスメーカーと手を組むことは、ビジネスを有機的に作成するよりも便利なようでした。

    しかし、その取引は酸っぱいものであることが判明した。マイクロソフトは75億ドルの買収の大部分を同社の他の部門に移し、ノキアの従業員の大量解雇を発表し、スマートフォンの年間生産量を削減し、最終的には買収価格全体を76億ドルの減損費用で償却しました。

    一方、ノキアの市場シェアは、マイクロソフトのサポートにもかかわらず、ピーク時の41%から現在のレベルの3%に低下しました。

    マイクロソフトノキア合併の失敗に実際につながったのは何ですか?

    出典:Business Insider

    絶望はどこにもつながりません

    共通のビジョンや共通の情熱を通じて成長するのではなく、ノキアとマイクロソフトの両方が隅に押し込まれ、もう一方を輝く鎧の騎士と見なしました。

    市場のトレンドとダイナミクスを理解していない:

    Windows Phoneを搭載したNokiaの携帯電話を2年間使用した後でも、Microsoftのオペレーティングシステムはスマートフォン市場のわずか3.5%を占めていました。これは、開発者がWindowsベースの電話用のアプリケーションの作成にリソースを投資することを望まないことを強く示しています。携帯電話業界は、ハードウェアとソフトウェアだけではありません。アプリケーション、eコマース、広告、ソーシャルメディアアプリケーション、ロケーションベースのサービス、およびその他の多くのものが今日重要です。電話のソフトウェアは、エコシステム全体に対して互換性がなく、魅力的でもありませんでした。

    したがって、合併には複雑さが伴うことは明らかです。徹底的なデューデリジェンスと慎重な実行がなければ、これらの高額な合併は確実に運命づけられます。これは移行のフェーズであり、ビジネスの移行は簡単ではありません。すべての利害関係者の心には不穏な質問があります。レイオフ、顧客統合、リーダーシップの変更、製品ポートフォリオの刷新は、対処することがたくさんあります。

    合併や買収の失敗率はなんと83%と一般に信じられています。合併は、合併後の会社の価値を高める場合に成功したと見なされます。しかし、考慮すべき重要な側面は、合併のプラスのメリットを維持することは、合併後の統合を確実に成功させることであるということです。まず、合併を成功させるための重要な要素を理解しましょう。

    合併の正しい理由を特定する

    すべての長期的な関係と同様に、合併も正しい理由で行われることが不可欠です。2社がそれぞれの分野で確固たる地位を築いている場合、市場での地位を強化したり、より大きなシェアを獲得したりすることを目的とした合併は完全に理にかなっています。

    出典:Booz&Companyが最初に発行。戦略-business.com

    しかし、企業はこれを実現できていません。多くの人が、合併を彼らの旗印の位置を救うための最後の努力と考えています。Microsoft-Nokiaのケースで何が起こったのかを読んだだけです。これらの巨人は両方ともAndroidとAppleからの深刻な脅威に直面していたので、合併はもっと必死でした。したがって、結果は失敗した試行です。しかし、アディダス-リーボックの場合を見ると、それぞれの分野で存在感のある2つのブランドであることがわかります。統合された力は市場での基盤を強化し、成功した合併につながりました。

    #1-リスクに目を向ける

    合併は、関係する各企業にとって非常に重要な動きです。それはタイトなロープウォークであり、小さなスリップでさえ何百万もの人々を排水溝に導く可能性があります。内部または外部にかかわらず、弱点、リスク、脅威をタイムリーに特定することで、M&Aの莫大なコストと労力を節約できます。内部リスクは、文化的摩擦、一時解雇、生産性の低さ、または実権を握る権力闘争である可能性がありますが、外部リスクは、相乗効果の組み合わせによる製品の受け入れの低さ、市場のダイナミクスの突然の変化、規制の変更などです。はい、そうすることはできません。申し分のない先見の明がありますが、物事を正確に処理する必要があります。

    #2 –文化的な互換性

    絶対的な文化的一致が常に可能であるとは限りませんが、合併を計画する際に最も近いものを見つけることを常にお勧めします。両社は、類似点を認識し、さらに重要なことに相違点を認識しなければなりません。それでは、企業の信念を核に反映した新しい文化の創造に努めることができるでしょうか。従業員のサポートによる真新しいアイデンティティの創造は、共通の目標に向けた帰属意識と粘り強い努力につながります。したがって、従業員にとって、その新しい文化、新しい目標、そして新しい未来があります。

    #3 –主要なリーダーシップの維持

    合併の正しい理由を特定する必要がある限り、合併後も正しい人を維持する必要があります。合併の成功は、シームレスな移行と効果的な実装にかかっています。多くの企業は、主要なリーダーシップを確立するのに時間がかかりすぎるため、混乱と不安を引き起こしています。誰を保持し、誰を手放すかを選択するのは危険なゲームです。しかし、これは判断スキルが役割を果たす必要がある場所です。各社の柱をしっかりと守っていれば、道は楽になります。しかし、従業員が最初から場違いだと感じた場合、彼らはバラバラになり、新しく合併した会社に大きな空白を残す可能性があります。

    #4 –コミュニケーションがベース

    マッキンゼーの調査によると、「合併の人間的側面の管理は、取引の価値を最大化するための真の鍵です」。効果的な従業員のコミュニケーションと文化の統合を達成することは最も困難ですが、合併の成功において最も重要です。国際ビジネスコミュニケーター協会(IABC)は、合併のコミュニケーション予算のほとんどが、内部コミュニケーションではなく外部コミュニケーションに費やされていることを示しました。適切な時期に合併するという決定を伝えることは、合併前と合併後の両方の段階で多くの不確実性を減らすのに役立ちます。不確実性は憶測につながり、信頼を弱めます。グレープバインは生産性の損失をもたらすだけです。コミュニケーションがオープンであればあるほど、それは良くなります。

    結論:統合の成功は重要です


    合併後の実装は完全に一巡します。合併前の段階で物事を特定する方法を見ましたが、それはコインの片側にすぎません。実際、運命を決定するのは合併後の実装です。それが新たに形成された関係を育む方法です。状況の変化の中で、コアビジネス分野でのパフォーマンスのストレスがあります。時間のプレッシャーは途方もないです。この時点では、相乗効果をすばやく解き放ち、主要な担当者からのサポートが重要です。

    一言で言えば、合併は、競争力の向上、フットプリントの拡大、規模の経済の達成、顧客基盤の拡大、新しい地域のテスト、ブランドエクイティの強化などの戦略的理由で行われる必要があるということです。税制上の優遇措置や市場リスクから身を守るための表面的な理由。合併は、それ自体が単なる目的ではなく、はるかに大きな戦略的成果を達成するための手段と見なされなければなりません。

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